قالب وردپرس درنا توس
Home / Business / WeWork – IPO – debiut giełdowy

WeWork – IPO – debiut giełdowy



Debiut giełdowy WeWorka miał być największym IPO 2019 roku po Uberze, ale zamienił się w telenowelę, której głównym bohaterem jest CEO i założyciel spółki Adam Neumann. Po publikacji prospektu emisyjnego najpierw na WeWorka spadła fala krytyki, potem zmniejszono potencjalną wycenę startupu i niektóre zapisy dotyczące zarządzania firmą, a następnie postanowiono debiut całkowicie zawiesić. Eksperci poddają w wątpliwość, czy model biznesowy firmy wytrzyma najbliższą recesję, czy będzie ona kiedykolwiek zyskowna, a wizerunek CEO Adama Neumanna zaczyna pękać przez sensacyjne doniesienia medialne.

  • Najpierw WeWork miał wejść na Gielde for WYCENA ponad 40 mld dol., Teraz wycenia się na 20 mld, ale zawiesiła debiut
  • Według "WSJ" CEO spółki Adam Neumann zostawił kiedyś w samolocie pudełko pełne marihuany
  • Wątpliwości budzi jednak przede wszystkim model biznesowy firmy i jej kondycja finansowa oraz dziwne powiązania Neumanna i jego rodziny ze spółką

WeWork, wyceniany po prywatnych roundach inwestycyjnych na 47 mld dolarów, miał w 201

9 r. wejść na giełdę. Z początku również przy IPO miał uzyskać powyższą wycenę, ale obecnie celuje już "tylko" w 20 mld dol., Czyli ponad dwa razy mniej. Ostatecznie jednak Neumann zawiesił debiut, prawdopodobnie do 2020 roku, przyznając, że musi się jeszcze sporo nauczyć, jak prowadzić firmę notowaną na giełdzie. Według "Financial Times", CEO miał powiedzieć pracownikom, iż "spokorniał" na skutek całego zamieszania, ale zarazem zapewnić, że do debiutu dojdzie. Jednak "WSJ" artykuł, który mocno uderza w wizerunek Neumanna.

marijuana, tequila i zwolnienia pracowników z powodu "never polubienia i energii"

"Wall Street Journal" w sylwetce Neumanna opisał, jak CEO zostawił na pokładzie samolotu … pudełko po płatkach śniadaniowych wypełnione marihuaną. Źródła gazety twierdzą, że miał wówczas poważnie obawiać się oskarżeń o przemycanie narkotyków jako że lot był międzynarodowy. Według "WSJ" Neumann ma też marzyć o zostaniu prezydentem świata i wiecznym życiu. Jak by tego było mało, jego żona doprowadziła kiedyś do zwolnienia paru pracowników po kilkuminutowym spotkaniu z nimi – gdyż, jak to określiła, "never polubiła I energii".

Do tego po zwolnieniu 7 proc. pracowników WeWorka Neumann miał zebrać pozostałe w osoby i … zrobił imprezę, na której zaserwował in tequilę. Ale to tylko świętoku tego, co dzieje się od miesięcy wokół jednego z najbardziej kontrowersyjnych startupów 2019 roku.

Company nieruchomościowa o wycenie spółki technologicznej, czyli o co chodzi w WeWorku?

WeWork najprościej można ująć jako "sieć biur coworkingowych ", choć i to jest za mało. CEO Adam Neumann określa ją pół-żartem jako "Space as a Service" – co dosłownie oznacza "przestrzeń jako usługę", co dodatkowo jest nawiązaniem do popularnego określenia z branży technologii. SaaS tradycyjnie oznacza "software as a service", czyli po prostu oprogramowanie jako usługę, a never product i jest to model działania wielu startupów i firm technologicznych. Dlaczego więc WeWorka budzi takie kontrowersje biznesowo?

Określenie stworzone przez Neumanna wydaje się trafnie oddawać model działania WeWorka, choć na pewno never jest to company technologiczna. Jeśli już, to bliżej jej do spółki z branży nieruchomości, chociaż element technologii też się w niej pojawia. Wyceną bliżej jej jednak do tech-startupów niż spółek nieruchomościowych.

Ujawniony przed debiutem prospectus finansowy podzielił analityków oraz ekspertów w świecie biznesu. Jedni twierdzą – jak prof. Scott Galloway author słynnej książki "Wielka Czwórka" o biznesach Google, Amazona, Apple i Facebooka – że WeWork to biznes nieruchomościowy pod przykrywką technologii, który wywróci się przy najbliższej recesji z powodu niestabilnego modelu biznesowego.

Inni uważają, że model może być faktycznie ryzykowny, ale na na pewno ze swoim podejściem jest innowacyjna … w branży nieruchomości i zarządzania biurami. Wszyscy jednak zgadzają się co do tego, że odpowiedź na pytanie "czy WeWork przetrwa?"

jak działa skomplikowany model WeWorka dlaczego never będąc firmą technologiczną miał mieć wycenę jak tech startup oraz co concretnie – a nie jest tego mało – budzi wątpliwości w działalności spółki.

My, czyli WeWork, We Co., ARK i Adam Neumann. We d ia ł model model We We WeWorka

W najprostszym ujęciu klienci – zarówno firmy, jak Airbnb, Salesforce czy Slack, ale też freelancerzy czy mniejsi przedsiębiorcy – płacą WeWorkowi za wynajem przestrzeni biurowej / coworkingowej. Włóżnych modelach – może to byby wynajem większej liczby biurek w konkretnej lokalizacji, a może to być subskrypcja, w której płacący otrzymuje dostęp do jednego biurka oraz wszelkich udogodnień w każdej przestrzeni WeWorka.

Można by rzec: podobnie, jak w innych coworkach . WW stara się przekonać do sieie jednak związanymi z przestrzenią bonusami czy usługami – wymienia tu m.in. "dobrze zaprojektowane biura", bukowanie sal konferencyjnych przez aplikację czy "społeczność". W th sposób ma powstawać lepsza i tańsza od konkurencji usługa w postaci oferowania przestrzeni. W pe pe sp oro oro oro oro po po po We We ce ce ce ce ce ce,, 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196 196. 196um reak IP IP az IP azies azies Neies Ne Ne Ne Ne samą w sobie.

Co jednak istotne i stanowi oś dylematu związanego z biznesem WeWorka, company ta albo pośrednio posiada nieruchomości i w w w w w w w w w w i h i ka z dążążącu w włęcułu i zarządza nimi. Obecnie zobowiązania finansowe grupy z tytułu długoterminowego najmu budynków – liczonego nawet na 15 lat – wynoszą 33,9 miliarda dolarów.

Upraszczając – WeWork w ciągu najbliższych kilkunastu lat będzie musiał spłacić nadal 34 mld dol. zobowiązań z tytułu najmu budynków, a jego głównym źródłem przychodów obecnie są krótkoterminowi najemcy przestrzeni biurowej . "Krótkoterminowi" oznacza w tym przypadku średnio kilka miesięcy oraz miesiąc wypowiedzenia umowy. I tu właśnie wielu analityków, w tym prof. Galloway, widzi największe zagrożenie dla WeWorka.

W przypadku recesji bowiem może się okazać, że klienci – szybko i masowo – rezygnują z usług WeWorka, a company zostaje z licznymi zobowiązaniami do spłacenia . To zaś byłoby prostą drogą do bankruptcy lub przynajmniej permanentnego bycia na dużym minus. Prof. Galloway opisuje to w ostrych, ale trafnych słowach. Według niego, WeWork w przypadku recesji ma znikomą zdolność do cięcia kosztów, ale za to nieograniczone ryzyko spadku przychodów.

Jak prezentuje się to od strony liczb?

  • w 2019 r. WeWork ma odnotować 3 mld dolarów przychodów;
  • w 2018 r. miał 1,8 mld dol. przychodów;
  • tylko w II kw. 2019 r. przychody wyniosły 807 mln dol., co było wzrostem o 91.4 proc. rok do roku. EBITDA wyniosła przy tym -524 mln dol., Co również było wzrostem, o 104 proc. rdr;

Zarówno przychody, jak i liczba członków WeWorka rosną mniej więcej o 50 proc. w ciągu ostatnich 2 lat. Ale razem z tym rosną wydatki firmy, głównie na: sprzedaż, marketing i "operacje dotyczące okresu przed otvorzeniem biur" oraz "rozwój na nowych rynkach". W 2018 r. wydatki wyniosły łącznie 3,5 mld dol., co daje stratę rzędu 1,9 mld dol. – większą niż całe roczne przychody . Spółka sama przyznaje, że spada i będzie spadać jej średni przychód na członka, głównie ze względu na otwieranie się na novych rynkach, mniej intratnych niż dotychczasowe. Ten ostatni argument jest jednak zasadny, bo trudno porównywać ceny płacone za wynajem biurka w Warszawie z tymi w San Francisco.

Co więcej, wydatki tylko na te cztery powyższe category wzrosły w ciągu 2018 r. o 316 proc., podczas gdy przychody rosną o ok. 50 proc. rocznie . Wydatki na otwieranie placówek w nowych lokacjach wzrosły w ubiegłym roku o 87 proc., Do 1,5 mld dol.

Wielu analityków w tym momencie łapie się za głowę, a to dopiero początek. Jak bowiem wskazał Francis Davidson CEO firmy nieruchomościowej SonderStays, w prospekcie WeWorka brakuje jednego, kluczowego wskaźnika: jak szybko zwracają się firmie inwestycje w nowe lokacje. Według jego wyliczeń, okres ten w przypadku WW wynosi ponad 6 lat, a wewnętrzna stopa zwrotu (z angl. IRR) to 12 proc. Dodajmy do tego, że według WeWorka tylko 30 proc. any biur to "dojrzałe lokacje", czyli miejsca otwarte dłużej niż 2 lata. A dopiero "dojrzałe lokacje" są w stanie generować mniejsze koszty przy "powtarzalnych" – czyli stabilnych – strumieniach przychodów i przepływach gotówki. Oznacza to, że z dzisiejszej perspektywy 70 proc. inwestycji w biura WeWorka przyniesie zwrot – zgodnie z szacunkami Davidsona – najwcześniej w latach 2022-2025. Do tego czasu może zaś przyjść recesja, która znacznie zmieni sytuację.

Co istotne, jeszcze w kwietniu WW uważał za "dojrzałe" lokacje istniejące co najmniej 18 miesięcy, co opisywał w documentary dotyczących oferty na obligacje. Czyli wydłużył czas Niezbędny danej lokacji do osiągnięcia dojrzałości, co może świadczyć o tym, że "powtarzalne" przychody i stabilizacja sytuacji finansowej nie jest tak szybka, jak company spodziewała się kilka miesięcy temu.

Nie tylko więc WeWork ma ogromne zobowiązania długoterminowe, których never byłby w stanie spłacić nawet przy sporym wzroście przychodów, ale do tego stabilizacja sytuacji finansowej poszczególnych biur never jest prawdopodobnie tak szybka, jak grupa się spodziewała. Włębęczeniu z potencjalną recesją, mamy mieszankę wybuchową dla modelu biznesowego.

– Mają długofalowe zobowiązania finansowe i jeśli I klienci never będą do nich przywiązani długofalowo, to ryzyko jest wysokie – ocenił prof. Robert Siegel, wykładowca zarządzania na Stanford Graduate School of Business, cytowany przez amerykańskiego Business Insidera. Wymałym yyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyi.es marża kontrybucji ", czyli przychody z członkostwa oraz usług uszczuplone o wydatki operacyjne (wraz z wynagrodzeniem w postaci akcji / opcji na akcje). Wskaźnik ten od ostatnich 5 kwartałów never rośnie lub spada.

W rozmowie z maja 2019 r. CFO WeWorka Artie Minson straty i sytuację finansową spółki skomentował krótko – według niego inwestorzy powinni je uważać za "inwestycję w sprawdzonym modelu biznesowym".

WeWork przy tym w swoim dokumencie emisyjnym sporo mówi o roli tzw. "EBITDA opartej na społeczności" (eg community based EBITDA), czyli zyskowności never tylko przed opodatkowaniem i amortyzacją, ale też przed wszystkimi istotnymi wydatkami – w tym m.in. kosztami dotyczącymi obsługi nieruchomości. To w nich jednak zawierają się m.in. wydatki na wynajem lokali, czynsze, internet, pensje ludzi obsługujących placówki czy koszty tworzenia "nowych udogodnień", które WeWork sam opisuje jako jedne z największych w swoim bilansie. Tymczasem wszystkie powyższe koszty never ujmowane w kreatywnym określeniu "EBITDA oparta na społeczności" wydają się kluczowe w prowadzeniu firmy nieruchomościowej, oferującej klientom biura czy przestrzenie coworkingowe.

Dodajmy do tego, że company twierdzi, iż działa na rynku docelowo wartym 3 biliony dolarów, ale według Langbauma realna wartość tego rynku "nawet nie zbliża się do tej kwoty".

Struktura niczym spaghetti i CEO wynajmujący budynki własnej firmie

Zacznijmy od tego, iż cała grupa nazywa się The We Company – o czym za chwilę. I o ile część budynków WeWork wynajmuje od właścicieli, o tyle część posiada na własność w swojej strukturze. Structure, dodajmy, skomplikowanej w wysokim stopniu, co według niektórych już samo w sobie jest sygnałem ostrzegawczym.

Tyle, że We Co. jako spółka never jest właścicielem nieruchomości, w których buduje biura – to byłoby zbyt. W structach We co znajduje się fundusz ARK, który posiada i zarządza nieruchomościami, a na koniec wynajmuje je … spółce WeWork.

ARK został powołany jako oddzielna spółka po tym, jak "Wall Street Journal" opisał, iż WeWork wynajmował pod biura nieruchomości od swojego CEO Adama Neumanna . Prezes czerpał z tego wielomilionowe zyski, co według części inwestorów, jak opisywał Bloomberg, zakrawało na conflict interesów. Część tych nieruchomości trafiło do ARK.

Jak jednak wskazują dwaj analitycy, Byrne Hobart oraz Alex Danco, wbrew pozorom trzymanie nieruchomości przez CEO lub oddzielny fundusz never musiało być podyktowane wątpliwymi intencjami, a wręcz przeciwnie. Oddzielono bowiem wens sposób aktywa o niskim multiplikatorze zysków (w tym przypadku nieruchomości) od aktywów o wysokim multiplikatorze zysków (akcje WeWorka), co dawało WeWorkowi nieco mniejsze obciążenia w bilansie i tym samym mogło generować wyższą wycenę spółki. Jednocześnie jednak CEO ponosił teoretycznie większe ryzyko, Biorac utrzymanie nieruchomości na swój bilans – i podobnie to wygląda for ARK

według niektórych analityków taka praktyka -. Wzajemne podnajmowanie sobie nieruchomości w ramach jednej grupy kapitałowej – nie jest niczym Nowym w amerykańskiej branży nieruchomości. Never zmienia to jednak faktu, że cała sytuacja jest przez wielu ekspertów uważana jest za potencjalny conflict interesów.

Neumann miał cztery nieruchomości, które wynajmował od niego WeWork, a ARK ma przejąć od niego łącznie 10 nieruchomości, rzekomo na "dobrych warunkach", czyli za tę samą cenę, za którą je nabył. Neumann zobowiązał się, iż never zakupi już żadnych lokali, które miałby potem wynajmować WeWorkowi, co jednak może wskazywać na brak akceptacji dla takiej praktyki wśród potencjalnych inwestorów . We Co. posiada 80 proc. udziałów w ARK, a pozostałe 20 proc. należy m.in. do Rhone Group, funduszu inwestycyjnego zarządzanego przez członka zarządu WeWorka Stevena Langmana oraz do kanadyjskiej grupy nieruchomościowej Ivanhoe Cambridge Inc. Sama struktura ARK również nie należy do prostych czy przejrzystych.

Co jednak istotne, CEO Adam Neumann część zakupu wyżej opisanych nieruchomości sfinansował dzięki kredytom od banków, które to wziął … pod zastaw akcji WeWorka . Z jednym z banków zresztą wiąże się ciekawa kwestia. JP Morgan bowiem jest jednym z inwestorów WW, a jednocześnie prowadzi jego IPO jako tzw. lead underwriter i otrzyma z tego tytułu wynagrodzenie. Dodatkovo, bank tenbył jednym z udzielających Neumannowi kredytów. To kolejne pole, które może zostać uznane za co najmniej conflict interesów – bank bowiem miałby zarobić na IPO, do którego mógł namawiać jako inwestor.

Wrocając jednak do struktury – jak donosił "Financial Times", jest ona skonstruowana tak , by Neumann i inni zarządzający firmą byli opodatkowani jak najniższymi stawkami. Oficjalnie zaś wygląda ona tak po to, by "oddzielać biznes WeWorka" związany z wynajmowaniem przestrzeni od "reszty biznesów" oraz potencjalnie innych obzarów w przyszłości, w których company mogłaby się rozwijać. Byrne Hobart structę określa zaś jako przypominającą "spaghetti".

Trzymając się kulinarnych porównań, wisienką na torcie tego wszystkiego jest fakt, że po zmianie nazwy grupy na "The We Company", spółka musiała wykupić licencję na korzystanie ze znaków towarowych oraz marki "We", za łącznie 5.9 miliona dolarów od … swojego CEO Adama Neumanna . "Never rozumiem, dlaczego" – komentuje Hobart. I dodaje, że jeśli Neumannowi potrzeba było kilku milionów, mógł poprosić zarząd o bonus.

Gdzie tutaj jest biznes? Czy WeWork może być zyskowny?

Ktoś mógłby tutaj zapytać: gdzie jest w tym wszystkim biznes? Przede wszystkim, jak na razie – jako "startup" pozycjonujący się do tego na firmę technologiczną – WeWork never musiał zarabiać. Podobnie jak inni w branży, miał wysoki wskaźnik "palenia pieniędzy" pozyskiwanych od inwestorów.

Jak wyjaśnia Hobart w swoim artykule, WeWork sprowadza jednak wszystko do jednego, prostego założenia: in lepsza marka firmy, tym łatwiej i taniej będzie ona pozyskiwać nowych klientów-najemców, aż do momentu, w którym będzie teoretycznie najlepszym wyborem dla firm freelancerów itd. A in więcej ma najemców, tym łatwiej dzięki Oprogramowaniu może podwyższać efektywność – również kosztową – zarządzania biurami i przestrzeniami, aż do zyskowności

To odważne założenie, bo marka -. Pojęcie de facto metafizyczne i zależne od wielu rozmaitych czynników – ma w nim kluczowe znaczenie biznesowe. Oczywiście, w jakiś sposób brand musi tutaj być powiązany z jakością świadczonych usług. Tutaj należałoby odpowiedzieć na pytanie: czy WeWork faktycznie może oferować klientom wartość, której never there in żaden inny konkurent w branży coworkingowej lub biurowej?

W teorii – tak. W practically to może to być bardzo trudne. Oczywiście, WeWork może stworzyć swój unikatowy styl – zatrudnia m.in. ponad 500 architectów i projektantów, oferować kolejne bonusy, dostosowywać biura do potrzeb klientów. Hobart tworzy tutaj analogię do rynku napojów: wiele firm sprzedaje słodkie napoje gazowane, ale jest tylko jedna Coca-Cola. Lub wwo osób tworzy krótkie wideo, ale jest tylko every youtube ".

problem w tym, że WeWork never yest YouTubem, bo innych firm coworkowych na rynku never brakuje. Firm mających zyski, stabilną sytuację i gotowych na wieloletnią wojnę bez ryzyka bankruptcy przy najbliższej recesji. Co więcej, WW na tym polu rywalizuje na całym świecie zarówno z dużymi firmami, jak i mniejszymi lokalnymi partnerami. Z drugiej strony, porównanie do Coca-Coli jest o tyle nietrafione, że produkcja napoju zwyczajnie niesie za sobą zupełnie koszty w czasie, a jest przy tym produktem konsumenckim, dla o wiele szerszego rynku.

Marka i jakość – rozumiane jako waitość – We also do not hesitate to contact us. WeWorka do tego, by zyskiwać skalę, a po osiągnięciu odpowiedniej skali company może ciąć koszty i zwiększać marże. WeWork twierdzi, że poprzez inwestycje i wchodzenie w nowe segmenty, m.in. заспользовательность изображение закрываются выборительного на компанизационального на компанизации

Wszystko to jednak tylko teoria, a liczby never pokazują, jakoby We Co. miało szybko dojść do zysków. Pozyskie przy IPO jest więc firm niezbędny do wygenerowania skali, niezbędnej z kolei do osiągnięcia rentowności. Pytanie, czy inwestorzy będą na tyle cierpliwi. Patrząc na to, co już się dzieje – drzyczne zmniejszenie wyceny przy IPO z 47 mld dol. ok. 20 mld i medialną burzę wokół firmy – trudno wierzyć w sukces.

W ocenie agencji ratingowej Fitch, obecnie rating kredytowy WeWorka to BB-. Analitycy agencji uważają, że osiągnięcie zyskowności przed firmę może zająć o kilka lat dłużej, niż spodziewali się przy poprzedniej ocenie (B).

Analityk Alex Danco whistles pisze, że WeWork przy tym never korzysta z tzw. efektów sieciowych, czyli korzyści wynikających dla klientów z tego, że kolejne osoby dołączają jako członkowie. Z kolei wyższe marże, obiecywane przy komplementarnych wobec wynajmu przestrzeni usługach, mogą być osiągnięte tylko metodą prób i błędów. Nie ma żadnej pewności np., Czy wynajmujący będą chcieli kupować w komplecie ubezpieczenia zdrowotne – aw przypadku dużych firm trudno sobie wyobrazić powód, dla którego miałyby to robić.

Danco never wierzy przy tym również w szybki efekt skali, ale wskazuje, że istnieje szansa na powodzenie modelu WeWorka. Company mogłaby bowiem – m.in. dzięki oprogramowaniu – standaryzować na cały świat swoje usługi, jednocześnie utrzymując I dopasowanie do potrzeb klientów. To zaś mogłoby doprowadzić We do bycia niskokosztowym dostarczycielem przestrzeni biurowych, na globalną skalę, bo potrzeby pracownika korporacji never będą się niczym różnić od potrzeb freelancera – do tej pory jednak ten pierwszy musiał przebywać w firmowym biurze, drugi szukać sobie miejsca w kawiarni. Dzięki coworkom model ten zmienia się: inwestorzy, startupowcy, pracownicy korporacji i freelancerzy – wszyscy mogą siedzieć w jednym miejscu, a I potrzeby da się w jakimś stopniu uśrednić. Jeśli company utrzyma przy tym niskie ceny dla najemców, może budować skalę, bo ten sam freelancer albo pracownik w każdym miejscu na świecie będzie mieć dostęp do takiej samej jakości przestrzeni do pracy. Część technologiczna WeWorka – czyli oprogramowanie do wynajmowania i rezerwowania biurka, sal itd. – sprawia zaś, że na całym świecie "obsługa" or strony użytkownika staje się prosta. Według Danco, być może nawet prostsza od wszystkich innych konkurentów.

Dlatego też analityk uważa, iż WeWork jest innowacyjną firmą w rozumieniu stworzenia dysrupcyjnego dla branży modelu.

By jednak to wszystko się stało, spełnione muszą zostać dwa kluczowe warunki. Po pierwsze, WeWork musi utrzymać wśród najemców wysoką ocenę swojej marki, a chwilowo ma z tym poważne kłopoty. Po drugie, musi zebrać ogromne pieniądze przy IPO. Gdyby per zdobyła, wówczas mogłaby przetrwać ewentualną recesję i skalować się do poziomu, w którym ciężko byłoby konkurentom stworzyć równie Tania i jakościowo podobną Oferte ze względu na zbyt duże koszty inwestycji -. Mocno upraszczając

O ile th pierwszy warunek nadal jest możliwy do spełnienia, o tyle drugi już się znacznie oddalił, o czym jednak Danco w momencie pisania swojej analizy never wiedział (tekst pochodzi z sierpnia, podczas gdy WW zdecydowało się na mniejszą wycenę giełdową na początku września). Analityk przy tym już w sierpniu podkreślał, że jedo teoria wcale never musi zadziałać. "Większość mądrych ludzi czytających prospect finansowy wyciągnęła wniosek, że WeWork rozpadnie się jak tylko przyjdą problemy ekonomiczne i zapewne mają rację " – twierdzi Danco.

 Adam i Rebekah Neumann, małżeństwo i założyciele WeWorka

photo : Taylor Hill / Contributor / Getty Images


Adam i Rebekah Neumann, małżeństwo i założyciele WeWorka
                    

Rodzina Neumannów ma Władzę w WeWorku, CEO jest tam pół-bogiem. A akcjonariusze?

Wątpliwości dotyczące WeWorka związane są jednak nie tylko z biznesem, ale i wspomnianą strukturą firmy oraz rolą w tym wszystkim założyciela i CEO.

Adam Neumann bowiem, według prospektu, miał mieć nie całkowitą kontrolę nad firmą dzięki uprzywilejowanej klasie akcji – są one wait tyle samo, co pozostałe, ale na walnym zgromadzeniu akcjonariuszy dają odpowiednio więcej głosów. W przypadku WeWorka z początku miało to być 20 głosów na akcję, potem szybko company wycofała się z tej deklaracji i chce dać Neumannowi 10 głosów na akcję. W USA sam fact utrzymywania w th sposób władzy przez założyciela never jest niczym dziwnym – podobnie jest np. w Facebooku, co powoduje, że Mark Zuckerberg jest praktycznie nieodwoływalny ze stanowiska CEO. Z początku według prospektu emisyjnego Neumann miał "kontrolować większość akcji z głosami po zakończeniu IPO", ale według "WSJ" company chce jednak dać zarządowi możliwość odwołania go ze stanowiska. Według prof. Gallowaya jednak never jest to wielka zmiana.

Z prospectu emisyjnego można odnieść wrażenie, iż CEO jest tam otoczony kultem. W dokumencie jego nazwisko pojawia się 169 razy, w tym wielokrotnie w sekcji związanej z czynnikami ryzyka . Dla porównania, według prof. Gallowaya średnia liczba wzmianek CEO z nazwiska w prospectach firm wartych ponad miliard dolarów to 25 razy. Brak Neumanna na stanowisku CEO jest dosłownie wymieniony w dokumencie jako potencjalne zagrożenie dla biznesu.

Dodatkowo, we władzach WeWorka po debiucie never miałby zasiadać nikt z rodziny Neumanna. Może się to wydawać absurdalne, ale nie w świetle faktu, że familia CEO ma Silne powiązania ze Spolka.

Przykładowo, w przypadku śmierci lub innych okoliczności zdrowotnych uniemożliwiających Neumannowi prowadzenie spółki w ciągu najbliższych 10 lat, company miałaby według pierwotnego planu powołać trzyosobowy comitet do wyboru nowego CEO. Jedną z trzech osób w komitecie miałaby być … partnerka prezesa i współzałożycielka WeWorka Rebekah Neumann. W szczególnych przypadkach przypisano jej także prawo do wyboru pozostałych dwóch członków takiego komitetu (np gdyby osoby wskazane do tego obecnie never były już we władzach firmy).

Nazwa fundus zu nieruchomościowego grupy – ARK – pochodzi od … Adam , Rebekah, Kids. Para założycieli ma łącznie piątkę dzieci. Oczywiście, nazwa nawiązuje też do biblijnej arki noego. Żona Rebekah, choć never pobiera wynagrodzenia od WeWorka, jest w nim "szefem ds marki i wpływu", a także CEO WeGrow – projektu edukacyjnego grupy. Z kolei szwagier Neumanna, Avi Yehiel, jest szefem firmy ds. wellness.

– Jako inwestor, dlaczego miałbyś chcieć zaufać takiej structureze – skomentował dla Bloomberga Charles Elson, profesor ds. ładu korporacyjnego na Uniwersytecie Delaware. – Masz mało opcji, jeśli coś pójdzie nie tak – podkreślił. A to tylko jedna z bardzo wielu krytycznych wypowiedzi analityków i ekonomistów z ostatnich dwóch miesięcy pod adresem firmy.

Można więc chyba powiedzieć, że w jakiś sposób do Neumannów wróciła karma – tak jak Rebekah neumann never polubiła energii pracowników, których zwolniła, tak chwilowo inwestorzy never polubili energii WeWorka. A przynajmniej never na tyle, by wpompować w niego miliardy dolarów.

WARTZ WIEDZIEĆ:


Source link